Projekte werden oft zusammengefasst, um aus der integrierten Betrachtung zusätzlichen Nutzen zu ziehen. Es gibt zwei Arten der Bündelung, das Portfolio und das Programm. 

Zu Portfolios werden Projekte gebündelt, die einander ähnlich sind. Das betrifft oft Projekte aus der selben Domäne. Programme setzen sich aus Projekten zusammen, die der Verwirklichung desselben Zieles dienen. 

Projektportfolios werden nach [Patzak & Rattay, 2004] wie folgt definiert: 

„Unter Projektportfolio wird eine Menge von Projekten verstanden, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für das Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde.“ [Patzak & Rattay, 2004], S. 402 

 

Ähnlich liest sich die Definition in der ICB der IPMA: 

„Ein Projektportfolio umfasst eine Reihe von Projekten und/oder Programmen, die nicht notwendigerweise in Zusammenhang zueinander stehen, sondern zu Kontrollzwecken bzw. zur Koordinierung und Optimierung der Gesamtheit des Projektportfolios zusammengefasst wurden. Der Projektportfoliomanager berichtet wichtige Angelegenheiten auf Projektportfolioebene zusammen mit entsprechenden Lösungsvorschlägen an das Senior Management der Organisation, das auf der Grundlage der Sachinformation Entscheidungen treffen kann.“ [IPMA, 2006], S. 13 

 

Es ist nahe liegend, alle Projekte in einem Unternehmen zu einem Portfolio zu bündeln, die einander ähnlich sind und deren gesamtheitliche Betrachtung Synergieeffekte und Potenziale ergeben. Das ist insbesondere der Fall bei Projekten mit wechselseitigen Abhängigkeiten, wie die Nutzung der gleichen Ressourcen, die selben Standards, Werkzeuge, Auftraggeber und voneinander abhängige Ergebnisse. Die Aufgabe von Portfolio-Management ist es, Dependenzen zwischen Projekten zu eruieren, die Ressourcen bestmöglich zu verteilen und Erfahrungen aus einzelnen Projekten für andere Projekte zu nutzen (vgl. [Patzak & Rattay, 2004]). 

 

Nach Jenny ist das globale Ziel des Projektportfolios: 

„Das richtige Projekt zur richtigen Zeit im richtigen Unternehmensbereich mit den erforderlichen Ressourcen zu initialisieren.“ [Jenny, 2001], S. 25 

 

Zu den Aufgaben des Portfolio-Managements zählen unter anderem (vgl. [Jenny, 2001]; [Patzak & Rattay, 2004]): 

Die IPMA definiert Programme wie folgt:  

„Ein Programm besteht aus einer Reihe von eng gekoppelten Projekten und erforderlichen organisatorischen Veränderungen, um ein strategisches Ziel zu verwirklichen und die angestrebten Businesserträge zu erreichen.“ [IPMA, 2006], S. 13 

 

Projektportfolios bündeln also Projekte der selben Art, wie beispielsweise alle IT-Projekte, um so den Ressourceneinsatz zu optimieren und Kennzahlen ableiten zu können. Werden jedoch Projekte unterschiedlicher Projektarten zusammengefasst, die gemeinsam für das Erreichen eines Gesamtzieles nötig sind, spricht man von Programmen. Wenn zum Beispiel im Sinne von TQM (Total Quality Management) die Qualität im Unternehmen verbessert werden soll, können dazu verschiedenste Projekte wie zum Beispiel Reorganisationsprojekte, Investitionsprojekte und Personalentwicklungsprojekte notwendig sein. Programm-Management definiert und koordiniert also jene Aufgaben, die zur Erreichung eines strategischen Unternehmenszieles nötig sind (vgl. [Patzak & Rattay, 2004]). Die folgende Tabelle zeigt die Unterschiede zwischen Projekt, Programm und Projektportfolio nach [IPMA, 2006], S.14: