Die Projektkontrolle dient der Sicherstellung des Erfolgs des Projektes, und im Zuge der Definition von Projekterfolg wurde von geforderter Qualität gesprochen. Gemäß [Patzak & Rattay, 2004] ist Qualität relativ: 

 

„Qualität ist allgemein formuliert die Gesamtheit von Eigenschaften bzw. Merkmalen eines Produkts […] und des zugehörigen Prozesses, bezogen auf der Eignung zur Erfüllung vorgegebener Anforderungen bzw. Erwartungen. […] Qualität ist, was der Kunde wünscht.“ [Patzak & Rattay, 2004], S.35 

 

Projektmanagement und Qualitätsmanagement gehen Hand in Hand. Beide stellen die Kundenzufriedenheit in den Vordergrund, und betonen die Verantwortung des Managements für das Schaffen der nötigen Rahmenbedingungen. Weiters haben sie die Grundsätze der fortwährenden Verbesserung und der Vorbeugung statt Kontrolle und Nachbesserung gemein (vgl. [PMI, 2004]). 

 

Das ultimative Ziel des Projektmanagement, der Projekterfolg, ist untrennbar mit der Erfüllung von Kundenwünschen verbunden. Diese sind wiederum im Qualitätsmanagement der zentrale Ausrichtungspunkt, sodass idealerweise die Aktivitäten des Projektmanagements, das „Was“, gestaltet und ausgerichtet werden nach Gesichtspunkten des Qualitätsmanagements als das „Wie“. [Mangold, 2004] spricht von drei Eckpfeilern als Basis von Qualität: strukturiertes Vorgehen, der Einsatz passender Hilfsmittel und Werkzeuge und Ausbildung. Diese sind auch grundlegende Konzepte im Projektmanagement. In [PMI, 2004] wird ähnlich wie in [Jenny, 2001] von drei wesentlichen Bausteinen des Qualitätsmanagements gesprochen: 

 

Diese drei Bausteine werden jeweils gegliedert in Input, Tools und Techniken sowie Output. Weitere Ausführungen dazu finden sich in [PMI, 2004] ab Seite 179. Weitere Ansätze sind in [Gareis, 2006] ab Seite 449 sowie in [IPMA, 2006] ab Seite 62 zu finden. 

 

Qualitätsmanagement ist eine eigene Disziplin, über die viele hochinteressante Bücher und andere Publikationen verfasst wurden. Auch Qualitätskonzepte wie Total Quality Management, zu dem es eigene Studiengänge gibt, oder Six Sigma fallen einem hier ein. Dazu ins Detail zu gehen liefe der Zielsetzung dieser Arbeit zuwider, es kann jedoch in aller kürze festgestellt werden, dass das Fehlen von Qualität viel Geld kostet. Einerseits durch direkte Kosten wie Mängel bei Projektabschluss, andererseits durch indirekte Kosten, welche sich schwerer erkennen lassen. Das kann zum Beispiel mangelhafte Dokumentation oder die Vergabe von wenig aufschlussreichen Datei- oder Variablennamen sein, was bei späterem Auftreten eines Fehlers die Suche nach der Ursache sehr langwierig gestaltet und selten dem Verursacher zugerechnet wird (vgl. [Mangold, 2004]). 

 

Die Projektkontrolle gewährleistet die Umsetzung des Qualitätsmanagement, und dient in erster Linie der Reduzierung von Fehlerbehebungskosten. Dazu ist es nötig, regelmäßige Kontrollen durchzuführen, um möglichst früh Fehler aufzudecken und Folgeschäden zu minimieren. Die zu prüfenden Kriterien werden in einem Qualitätssicherungsplan festgehalten, es werden Qualitätsmerkmale sowie deren Metrik inklusive Toleranzgrenzen bestimmt und gewichtet. Der Prüfplan ist ein wichtiges Werkzeug für die Realisierung der Qualitätssicherung. Die Kontrollen sollten dabei strukturiert in den Prüfplan gegossen werden, der sich am Projektplan und dessen Projektphasen orientiert. So kann sichergestellt werden, dass jeder Projektmeilenstein mit einem entsprechenden Kontrollinstrument versehen ist. Der Prüfplan enthält alle Prüfungen, die im Zuge der Projektkontrolle durchgeführt werden sollen. Für jede dieser Überprüfungen empfiehlt es sich, nachfolgende Aspekte zu definieren (vgl. [Jenny, 2001]). 

Projektkontrollen lassen sich in zwei Bereiche gliedern. Die Planungskontrolle betrachtet Aufwände, Kosten und Termine, die Realisierungskontrolle befasst sich mit dem Sachfortschritt, der Qualitätsprüfung, der Projekt-Dokumentation sowie -information. Jede Kontrolle sollte außerdem einem definierten und von allen akzeptierten Kontrollprozess folgen. Je nach Kontrollgebiet werden dann verschiedene Kontrollverfahren eingesetzt: Projektreview, Audits und Tests. Innerhalb dieser existieren verschiedene Kontrollinstrumente, wie beispielsweise technisches Review oder Walkthrough. Weiters muss definiert werden, wann kontrolliert wird. Diese Kontrollzeitpunkte oder -indikatoren werden entweder ergebnisbezogen (Meilensteine) oder aufwandbezogen (eingesetzte Personentage) gesetzt. Schließlich muss bei Projektkontrollen zwischen vier verschiedenen Sichten unterschieden werden: der Benutzersicht, der Projektleitersicht, der Auftraggebersicht und der Schnittstellensicht. Aus der festgelegten Kontrollsicht und dem Kontrollverfahren ergibt sich das am besten geeignete Kontrollinstrument und die Zuständigkeit (vgl. [Jenny, 2001]). 

 

So kann eine effiziente und strukturierte Projektkontrolle gewährleistet werden, die ein Projekt ganzheitlich betrachtet und begleitet sowie dabei hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Für eine weiterführende Auseinandersetzung mit dem Thema Projektkontrolle und Qualitätsmanagement sei auch die Magisterarbeit meines geschätzten Kollegen Szymon Glinski mit dem Titel „Innovative Methoden des Controllings“ empfohlen [Glinski, 2008]. Die Arbeit befasst sich näher mit der Thematik des Projektcontrollings vor dem Hintergrund des häufigen, zumindest teilweisen Scheiterns (vgl. [Standish, 1995]) von Projekten.