Die Definition der Projektorganisation ist ebenfalls ein wichtiger Teil der Projektinitialisierung. Es gibt drei Grundformen der Projektorganisation: die reine Projektorganisation, die Stab-Linien-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation (vgl. [Gareis, 2006], [Jenny, 2001], [Patzak & Rattay, 2004]) 

 

Bei der reinen Projektorganisation trägt der Projektleiter sowohl die Fach- als auch die Führungsverantwortung, die Mitarbeiter arbeiten ausschließlich für das Projekt, was zu mehr Identifikation mit dem Projekt und damit in der Regel zu besseren Ergebnissen führt. Diese Organisationsform wird vor allem bei sehr großen, strategisch äußerst wichtigen Projekten eingesetzt (vgl. [Gareis, 2006], [Jenny, 2001], [Patzak & Rattay, 2004]). 

 

Bei der Stab-Linien-Projektorganisation (auch als Einfluss-Projektorganisation bezeichnet) hat der Projektleiter eine Koordinationsaufgabe ohne formale Weisungsrechte. Er macht also in seiner Stabsfunktion das Projekt betreffend Vorschläge, über die andere Instanzen wie die Geschäftsleitung oder Linienvorgesetzte entscheiden. Die Struktur des Unternehmens wird nicht verändert, die Projektmitarbeiter bleiben in ihrer Organisationseinheit (Linienstelle, Fachabteilung) und damit weiterhin disziplinarisch ihrem Linienvorgesetzten unterstellt, sie sind dem Projekt lediglich funktionell zugeordnet. Der Projektleiter ist in seiner Stabsfunktion für den sachlichen und terminlichen Ablauf sowie für die Qualität der von ihm aufzubereitenden Projektinformation und Vorschläge zuständig, kann aber durch das Fehlen von Weisungsbefugnissen nicht alleine für den Projekterfolg verantwortlich gemacht werden. Diese Organisationsform wird vor allem bei kleinen Projekten von geringer Bedeutung eingesetzt (vgl. [Gareis, 2006], [Jenny, 2001], [Patzak & Rattay, 2004]). 

 

Die Matrix-Projektorganisation wird in [Jenny, 2001] auch als zeitlich befristetes Mehrliniensystem bezeichnet. Eine bestehende Linienorganisation wird dabei mit zusätzlichen projektbezogenen Weisungsrechten versehen, die Zuordnung der Projektmitarbeiter zu Linie und Projekt kann mit einer Matrix veranschaulicht werden. Durch diese Überlagerung zweier Arbeitsbereiche ergibt sich eine gute Auslastung der Mitarbeiter, die einerseits in ihrer Linienfunktion mit fachlichen Routineaufgaben befasst sind, und andererseits die daraus resultierende Erfahrung auf schöpferische Art und Weise in Projekten einsetzen können. Die Weisungsbefugnisse zwischen Linienvorgesetzem und Projektleiter sind nach [Jenny, 2001] so geregelt, dass der Projektleiter über das „Was, Wann und Um Wieviel“ entscheidet und die Linie über das „Wer, Wie, Wo, Womit und Wie Gut“, was ein gewisses Konfliktpotenzial mit sich bringt. Die Matrix-Projektorganisation wird häufig bei mittleren bis großen Projekten mit hoher Bedeutung für das Unternehmen eingesetzt (vgl. [Gareis, 2006], [Jenny, 2001], [Patzak & Rattay, 2004]).