Bei dieser Methode handelt es sich um eine Netzplantechnik, die auf eine Drei-Daten-Schätzung aufbaut und in den USA im Jahre 1958 anlässlich des Polaris-Missile-Projekts von der US Navy entwickelt wurde. [GPM projektMANAGEMENT (2004)] Als Basis für die Berechnungen wird bei der PERT-Methode die mittlere Erwartungszeit verwendet. Dies unterscheidet sie auch von der CPM-Methode (critical path method), die Verwendung bei Projekten findet, bei denen Daten aus ähnlichen, in der Vergangenheit liegenden, Projekten vorliegen. Aufgrund des Vorhandenseins historischer Daten, werden bei der CPM-Methode zum Unterschied zur PERT-Methode, daher auch die am häufigsten vorkommenden Daten (Zeiten) als Basis der Berechnungen verwendet. 

 

Wie bereits angesprochen handelt es sich bei der PERT-Methode um eine Drei-Daten-Schätzung, wobei die drei Daten die optimistische Zeitschätzung (D_op), die realistische Zeitschätzung (D_real) und die pessimistische Zeitschätzung (D_pe) sind.  

 

Die optimistische Zeitschätzung beruht auf die Dauer die ein Vorgang benötigt, unter der Annahme, dass keine Risiken eintreten, bzw. es zu keinen Komplikationen im Vorgang kommt. Die pessimistische Zeitdauer hingegen stellt das ganze Gegenteil der optimistischen Zeitdauer dar. Mit ihr ist jene Dauer gemeint, die ein Vorgang benötigt unter den ungünstigsten Annahmen, d.h. bei eintreten aller Risiken. Die dritte Zeitdauer, die realistische Zeitdauer hingegen ist jene Dauer, die für den Vorgang bei einem durchschnittlichen Ablauf einzuplanen ist. Dieser Wert ist zwischen den Werten der OD und der PD anzusiedeln. In der Praxis gelten die Schätzungen von OD und PD als äußerst unwahrscheinlich. [Rebhandl B. (2006)] 

 

Mit Hilfe dieser drei Daten lässt sich dann die mittlere Erwartungszeit wie folgt berechnen: 

 

 

Die PERT-Methode ist in zweierlei Hinsicht für das Risikomanagement nützlich. Erstens ist es mit ihrer Hilfe möglich den kritischen Pfad zu finden, und dadurch Vorgänge, deren Risiken besonderes Augenmerk geschenkt werden müssen, und zweitens sind Aussagen über die Risiken der einzelnen Vorgänge sowie des Gesamtablaufs und damit des Projekts möglich. 

 

Zur Findung des kritischen Pfades, muss in einem ersten Schritt die mittlere Erwartungszeit mit der oben angeführten Formel errechnet werden. Das folgende Beispiel soll zur Veranschaulichung dienen, wobei die Dauer in Tagen angegeben wird und die mittlere Erwartungszeit auf ganze Tage aufgerundet wird: 

 

 

Danach wird mit Hilfe der errechneten mittleren Erwartungszeiten das PERT-Diagramm gezeichnet, das in unserem Beispiel unter der Annahme, dass das Projekt am 01.01.2008 beginnt und alle Tage inkl. Wochenende und Feiertage durchgearbeitet wird, wie folgt aussieht: 

 

 

Zur Berechnung wird der Projektstartpunkt, in unserem Fall der 01.01.2008 im "Früher Anfang"-Feld des ersten Vorgangs eingetragen. Anschließend wird mit Hilfe der mittleren Erwartungszeit, die im "Dauer"-Feld vermerkt wird das Datum für den Abschluss des Vorgangs berechnet ("Früher Abschluss"). Dieser Vorgang wird nun bei allen weiteren Vorgängen identisch durchgeführt, wobei für den "Früher Anfang"-Wert jener Wert, der den "ältesten" Wert der Vorgänger darstellt, verwendet wird. Ist der Endvorgang erreicht, so wird mit Hilfe der "Später Abschluss"- und "Später Anfang"-Felder, sowie der mittleren Erwartungszeit zurückgerechnet. Die Differenz aus dem "Früher Abschluss"-Feld und dem "Später Abschluss"-Feld wird als Pufferwert in das "Puffer"-Feld eingetragen. 

 

Der rot markierte Pfad wird kritischer Pfad genannt. Charakteristisch für diesen Pfad ist, dass bei der Verlängerung einer Vorgangsdauer auf diesem Pfad, alle Anfangsdaten der darauf folgenden Vorgänge nach hinten verschoben werden, sodass das Gesamtprojekt um diese Verschiebung später beendet werden kann. Dies spiegelt sich in diesem Diagramm auch in der Wertigkeit des Puffers wieder. Wenn der Puffer eines Vorgangs gleich Null ist, liegt der Vorgang auf dem kritischen Pfad. 

 

All jenen Vorgängen, die auf dem kritischen Pfad liegen, muss beim Risikomanagement besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden, da sie unmittelbar das Projektresultat beeinflussen. In unserem Beispiel haben wir uns mit der Dauer von Vorgängen beschäftigt. In gleichen Maßen lässt sich die PERT-Methode jedoch auch für z.B. Kosten verwenden. 

 

Wie bereits erwähnt wurde, können mit Hilfe der PERT-Methode aber nicht nur der kritische Pfad und dadurch die risikorelevanten Vorgänge erkannt werden, sondern es lassen sich auch Aussagen über das Risiko der einzelnen Vorgänge bzw. des Projekts treffen. Dazu wird laut Dreger [Dreger W. (2000)] die Differenz zwischen pessimistische und optimistische Dauer berechnet. Je höher diese Differenz ist, desto größer ist das Risiko welches diesem Vorgang anhaftet. Demnach würde sich folgende Priorisierung bei unseren Vorgängen ergeben: 

 

 

Demnach ist Vorgang 2, obwohl nicht am kritischen Pfad, ein ebenfalls sehr risikobehafteter Vorgang.  

 

Laut Rebhandl [Rebhandl B. (2006)], die sich auf ein Werk von Schnorrenberg bezieht, lassen sich mit Hilfe der PERT-Methode auch Aussagen über das Gesamtrisiko des Projekts treffen. Dabei werden die Varianzen ausgerechnet, summiert, und das Ergebnis dann interpretiert. 

 

 

 

Eine hohe Summe der Varianzen weißt dabei auf ein hohes Risiko hin, während eine niedrige Summe ein geringeres Risiko signalisiert. Da wir uns aber mit dem Risikomanagement für Projekte in dieser Arbeit beschäftigen, möchte ich auf dieses Thema jedoch nicht näher eingehen. Als vertiefende Quelle zur PERT-Methode die zur Berechnung des Gesamtrisikos des Projekts verwendet wird, kann ich die Magisterarbeit von Frau Rebhandl empfehlen, die unter Kapitel 1.4.2.3.7 näher darauf eingeht. [Rebhandl B. (2006)]