[Skriptum]

Umsetzung des Personzentrierten Ansatzes: Gedankensplitter und Literaturauszüge (up)

(Manuskript in Bearbeitung, Version 1.0) 
 
Renate Motschnig 
Institut für Informatik und Wirtschaftsinformatik 
 
Umsetzung des Personzentrierten Ansatzes: Gedankensplitter und Literaturauszüge
• Ebenen der Umsetzung
• Ebene Person
• Ebene Team
• Ebene einzelner Bereiche
• Ebene Unternehmen
• Reflexion und Stellungnahme der Autorin
 
Dieses Thema wird heute viel diskutiert und ist stark im Fluss. Während Autoren zum breiten Thema der Emotionalen Intelligenz verschiedenste Trainings- und Schulungskonzepte anbieten, sind Anhänger des engeren, ursprünglichen Personzentrierten Ansatzes nach Carl Rogers weitaus humanistischer ausgerichtet und sehen im Personzentrierten Ansatz eine Seinsweise ("Way of Being") die viele Jahre zur Reifung benötigt und durchwegs als Lebensaufgabe gesehen werden kann. Im Folgenden werden, nach einer Gliederung in Ebenen der Umsetzung, unkritisch einige Konzepte angeboten, zum Schluss folgt eine kurze Reflexion. 

Ebenen der Umsetzung (up)

(nach Motschnig) 

Ebene Person (up)

Allgemeines: 
Rogers' hat 6 Bedingungen (Rogers, 1991, S. 40) für einen Wachstumsprozess definiert, die Nykl und Motschnig (2002) auf allgemeine, kongruente zwischenmenschliche Beziehungen übertragen: 
  1. Zwei Personen befinden sich in Kontakt 
  2. Beide Personen sind kongruent in ihrem Erleben, was sie förderlich symbolisieren können. 
  3. Beide Personen sind kongruent in der Beziehung, was sie symbolisieren können. 
  4. Beide Personen empfinden bedingungslose positive Beachtung einander gegenüber. 
  5. Jeder versteht empathisch den inneren Bezugsrahmen des anderen. 
  6. Jede von diesen Personen nimmt zumindest im geringeren Ausmaße die Bedingungen 4 und 5 wahr, nämlich die positive Beachtung des anderen ihm gegenüber und das empathische Verstehen des anderen. 
"Executive intelligence", emotional intelligence in management: 
 
Definition der Emotionalen Intelligenz (nach Ryback, aus dem Englischen übersetzt): 
D. Ryback: "Emotionale Intelligenz = Emotionen + Bewusstsein" 
"Emotionale Intelligenz integriert das Bewusstsein über unsere Emotionen mit dem intellektuellen Wissen über unsere Umwelt." … "Emotionale Intelligenz bedeutet die Fähigkeit, unser Bewusstsein und unsere Sensitivität zur Unterscheidung von Gefühlen, die aus zwischenmenschlicher Kommunikation resultieren einzusetzen und mit Empfänglichkeit (Einfühlungsvermögen), Authentizität und Offenheit (Ehrlichkeit) zu handeln." 
 
Zehn Persönlichkeitseigenschaften die executive intelligence ausmachen: 
Vorsicht: Entwicklung dauert Jahre! Um effektiv zu sein, müssen neue Arten von Management von oben ausgehen oder zumindest von oben akzeptiert sein. 
 
  1. Nichtwertende Haltung: das Beste in anderen sehen und fördern 
  2. Wahrnehmungsfähigkeit: den anderen helfen, sich zu verstehen 
  3. Aufrichtigkeit: echte Ehrlichkeit nähren 
  4. Präsenz: persönliche Verantwortung auf sich nehmen 
  5. Relevanz: die Wahrheit (reale Situation) unterstützen 
  6. Ausdrucksstärke: fließende Kommunikation einführen 
  7. Unterstützung bieten: Loyalität und Sensibilität nähren 
  8. Griffigkeit: Konflikte bald erkennen und lösen 
  9. Zielbewusstsein: Anbieten (vorleben) eines Modells für effektive Führung 
  10. Selbstsicherheit: Ermutigen der anderen zu höherer Risikobereitschaft und Leistung. 

Ebene Team (up)

Siehe Ryback (1998), Kapitel 5 "New Team Ethic". 5 dynamische, interaktive Prinzipien, die David Ryback über viele Jahre seiner Unternehmensberatungspraxis hinweg entwickelt hat: 
 
  1. Vertrauensvolle Beziehungen und effektive Kommunikation aufbauen, durch risikoreiche Offenheit, Zuhören-Können, Unterschiede respektieren Lernen und Aufbauen auf Konsens, der sich als verfolgenswert erweist. 
  2. Kreative Innovation durch Gruppendiskussionen die Offenheit und spielerische Opposition fördern. 
  3. Stärken von Selbstbewusstsein und Teamstolz durch Gruppendiskussionen über erfolgreiche Entscheidungsmuster und Handlungen, basierend auf emotionalen Einsichten. 
  4. Lernen der Unterschiede zwischen Entscheidungen, die auf Fakten bzw. emotionalen Aspekten basieren, als auch über die für jeden einzelnen effektivste Balance. 
  5. Stressreduktion durch Fördern von Gewohnheiten bezüglich Fitness und Techniken zur Entspannung. 

Ebene einzelner Bereiche (up)

Verhandlung: 
 
siehe Ryback (1998) Seiten 120 –134. 
oder «http://www.pri.univie.ac.at/~renatem/rogers/VerhandelEI.doc»  
 
Führung: 
 
Ein Trainingsprogramm aus Japan, entworfen von Ikemi und Kubota (1996): 
 
  1. Tag: Basistheorie zu mentaler Gesundheit, Stress Management, Entspannung, Übungen zu aktivem Zuhören, Videoaufnahmen zu diesen Fertigkeiten; als Belohnung: Abendparty. 
  2. Tag: Theorie, Feedback zu 3-Minuten Video Segmenten von allen Teilnehmern; weitere Übungen zu aktivem Zuhören, Austausch und Fragen. 
  3. Tag: Aktives Zuhören in Triaden, Training zu Focusing auf Gefühle, Training zu Horchen auf Gefühle, gefolgt von Videoaufnahmen zur Anwendung der neu erlernten Fertigkeiten der Teilnehmer. 
  4. Tag: Focusing auf Emotionen, aktives Zuhören bezüglich der gefühlten Emotionen der anderen, Austausch und Fragen. 
  5. Tag: Weniger strukturiert als die anderen Tage. Meinungsaustausch der Teilnehmer untereinander über das Gelernte und über ihre Gefühle, die Herausforderungen der Implementierung und alles, was aufkommt. 
Weitere Aspekte siehe unten, wie auch Ryback (1998) Seiten 180 – 190, sowie 151 – 179, 
oder «http://www.pri.univie.ac.at/~renatem/rogers/FuehrungTypen.doc» 

Ebene Unternehmen (up)

Einige Aspekte nach Rogers (1978), Seiten 90 – 103 (teils frei übersetzt): 
 
Unternehmensführung: Zwei Extrempositionen: 
 
Einfluss und Auswirkung
Macht und Kontrolle
Autonomie an Personen und Teams weitergeben
Entscheidungen fällen
Es Leuten ermöglichen, "Ihre Sache in die Hand zu nehmen"
Anweisungen erteilen
Ausdruck von eigenen Ideen und Gefühlen als ein Aspekt Gruppenkennzeichen
Steuern und Lenken des Verhaltens der Untergeordneten
Ermöglichen zu lernen
Eigene Ideen und Gefühle unterdrücken
Unabhängigkeit in Gedanken und Aktionen fördern
Autorität über die Leute und die Organisation ausüben
Akzeptieren der "nicht-akzeptablen", innovativen Kreationen, die aufkommen
Dominieren, wenn notwendig
Delegieren, volle Verantwortung geben
Wenn nötig, Zwang ausüben
Feedback anbieten und annehmen
Lehren, Instruieren, Ratschläge verteilen
Anregen von Selbst-Evaluierung vertrauen darauf
Andere Evaluieren und Bewerten
Belohnung in der Entwicklung und in den Leistungen der anderen finden
Belohnungen verteilen, Belohnung aus eigenen Leistungen
Rogers' persönliche Präferenzen, Überzeugungen und Erfahrungen, die sich auf der linken Seite des Führungs-Kontinuums konzentriert sind: 
 
"Ich will Einfluss haben, darunter verstehe ich, durch mein Verhalten eine Änderung im Verhalten der anderen bewirken, aber nicht dadurch, dass ich ihnen meine Ansichten aufzwinge oder sie kontrolliere." 
 
"Mein Einfluss wurde immer verstärkt, wenn ich meine Macht oder Autorität geteilt (im Sinne von weitergereicht) habe. Dadurch, dass ich es ablehnte, Druck oder Zwang auszuüben, oder Weisungen auszuteilen, habe ich, meiner Meinung nach, Lernbereitschaft, Kreativität und Eigenständigkeit angeregt. Ich fand die höchste Bereicherung darin, sagen zu können: Ich habe es dieser Person ermöglicht, etwas zu sein oder zu erreichen, das sie zuvor nicht erreichen konnte. Den Zug in mir, den ich am meisten schätze, ist mein Grad an Fähigkeit, ein Klima von wirklicher persönlicher Freiheit und Kommunikation um mich herum zu schaffen." 
 
Aus seiner eigenen Erfahrung bei der Umsetzung dieser Konzepte im Beratungszentrum der University of Chicago (das Zentrum beschäftigte 50 Personen) sagt Rogers: "Ich habe es selbst als schwierig, jedoch lohnenswert gefunden, diese Konzepte in der Administration umzusetzen." 
Es folgt ein Erfahrungsbericht zu dieser Umsetzung, aus dem hohes persönliches Engagement aller Beteiligten, zahlreiche Facetten, wie auch der interne Erfolg dieses Stils ersichtlich sind. 
 
Weiters beschreibt Rogers in seinem Aufsatz "The politics of administration" einen Versuch, Personzentriertes Management in einem größeren industriellen Unternehmen umzusetzen. So wurden einige Fabriken dieses durchwegs erfolgreichen Unternehmens ausgewählt, Personzentrierte Grundsätze umzusetzen, andere wurden konventionell weitergeführt. In jenen Fabriken, in welchen Personzentrierte Prinzipien umgesetzt wurden, kam der durchschnittliche Stückpreis für einen bestimmten Artikel auf 22 Cent, während der durchschnittliche Preis für denselben Artikel in den konventionell geführten Fabriken 70 Cent betrug! 
 
Auszug aus Ryback (1998), Seiten 184 – 190: 
 
Wie beginnen self-managed Teams? Wie schaffen wir die Transition von konventionellen Hierarchien zu self-managed Teams? 
 
  1. Konzentriere Dich auf bestehende Probleme 
  2. Berufe eine Sitzung aller Betroffenen ein, um Probleme zu diskutieren. 
    Dies kann sehr viel Frustration und Kritik zu Tage bringen und das ist gut so. 
  3. Führe Selbst-Management ein und lasse Teambildung auf Basis wahrgenommener Funktionen zu. Unabhängige Berater können dabei helfen, Prozess kann Monate dauern 
  4. Trainiere Teams in emotionaler Intelligenz. 
  5. Biete Cross-Training für Teammitglieder. 
    Jedes Teammitglied soll die Aufgaben der anderen Teammitglieder so gut kennen, dass er/sie sie im Notfall zeitweise vertreten könnte. 
  6. Sehe eine Eingewöhnungsphase einiger Wochen vor. 
  7. Nehme Kommunikation mit dem höheren Management auf 
  8. Rüste für optimale Produktivität; Biete Aufwärmtraining in emotionaler Intelligenz. 
    Frequenz: ca. ein bis zwei Mal pro Jahr 
Nach und nach sollten die self-managed Teams produktiver werden. Sie reagieren schneller auf Kundenwünsche und haben mehr Verantwortungsbewusstsein wie früher. Sie erhalten mehr Kompetenzen und können selbstständiger entscheiden. Die Teamleiter, seien sie selbst-bestimmt oder durch das Management bestimmt, haben die primäre Funktion, alle glücklich zu machen. Teamleiter sind häufig kaum sichtbar, sie stehen jedoch für das Treffen endgültiger Urteile zur Verfügung, schauen auf adäquate Qualifikationen der Teammitglieder und fördern offene Kommunikation im Team. 

Reflexion und Stellungnahme der Autorin (up)

Meiner Meinung nach gehört zur "Implementierung" des Personzentrierten Ansatzes mindestens das Folgende: 
 
Ebene der Person: 
Ebene Team: 
(noch zu erarbeiten) 
 
Ebene der Bereiche: 
Wie Ebene der Person, nur zusätzlich noch tiefe Kenntnisse, Kompetenzen und Erfahrung im speziellen Bereich, wie auch Ideenreichtum zur Integration des PCA in den entsprechenden Bereich. 
 
Ebene des Unternehmens: 
Literatur zu Umsetzung: 
 
Ikemi & Kubota (1995). Humanistic psychology in Japanese corporations. Journal of Humanistic Psychology, 36 (1), 104-121. 
 
Nykl, L. & Motschnig-Pirtik, R. (2002). Eine Theorie zur Vereinigung der Persönlichkeitstheorie von C.R.Rogers mit dem Gedankengut von L.S.Vygotskij. Psychologie in Österreich, Dez. 
Motschnig-Pitrik, R. (2002). getProfile: Anforderungsanalyse an Wirschaftsinformatiker(innen) aus der Sicht der Wirtschaft. OCG Journal, 1, 8-11. 
 
Rogers, C. R. (1978). On Personal Power. London: Constable. 
 
Ryback, D. (1998). Putting Emotional Intelligence to Work. Butterworth, Heinemann. 
 
Schwerpunktthema: Personal und Organisationsentwicklung; Gesellschaft für wissenschaftliche Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung; Juni 2002. 
 
Weiters zahlreiche Werke von Daniel Goleman zu Emotional Intelligence. 
Letzte Änderung: 02.03.2010, 15:33 | 1517 Worte